當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷診所-->詳細內容 滿城盡是美人魚——評星巴克品牌泛濫之危 作者：馬超 日期：2009-2-20 字體：[大] [中] [小]

    (本文原載于《零售世界》2008年11月刊)
    案例原文:
    星巴克“撞墻”
    過去的十年，為了實現(xiàn)從不到1000個門店向13000個門店增長，星巴克不得不做出一系列的決定�，F(xiàn)在回頭看，這些決定導致星巴克體驗的注水淡化、品牌廉價化。
    霍華德·舒爾茨多少有些沮喪。2008年7月3日，他復出不足半年，就不得不做出全球關閉600家門店、裁員12000人的決
定。就在兩年前，星巴克為自己設立了一個雄心勃勃的計劃，在未來3～5年內，美國本土和海外市場均開設約1.5萬家店鋪，年營收增幅達到20％，年利潤增幅保持在20％～25％之間。
    而如今，這個計劃看起來是那么不切實際，星巴克似乎正遭受著自創(chuàng)業(yè)以來最大的麻煩。與此同時，包括麥當勞等在內的一些快餐連鎖巨頭也紛紛推出自己的咖啡產(chǎn)品，搶走了星巴克不少生意。
    美妙感覺不再
    自1986年開第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費者感到它賣的不只是咖啡，而是一種休閑細致的生活方式。為了營造這種感覺，星巴克的伙伴（星巴克對員工的稱呼）把為消費者打造星巴克體驗當成自己的終身事業(yè)，察言觀色地和消費者之間建立起一種情感關系。
    經(jīng)過堅持不懈的重復培訓，并在“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開心”等一系列舉措之后，星巴克確實做到過每個門店平均每周有3500多名顧客光顧，甚至有忠實的熟客每月光顧18次�；羧A德·舒爾茨一度被華爾街認為是全球最出色的創(chuàng)始人，星巴克崛起也一直被當做MBA教學案例回蕩在各大高校的禮堂里。
    然而時至今日，似乎一切都不再輝煌。Helen走進星巴克北京國貿(mào)店，一面習慣性地打開筆記本，一面點了一杯卡布基諾。一切都是老樣子，直到Helen開始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，她下意識地晃了下頭，覺得哪里不對勁，但又描繪不出來。
    和Helen有同樣感覺的星巴克迷們似乎不在少數(shù)。做媒體公關工作的Sala曾經(jīng)也是星巴克的忠實粉絲，上個月剛剛在星巴克北京西單中友店組織了一次小范圍的媒體聚會，現(xiàn)場讓她感到無比尷尬：椅子散亂堆著，服務員在大聲喧嘩的年輕消費者面前顯得軟弱無力，旁邊甚至有一個男孩在抽煙，沒找到座位的消費者隨意站著，感覺簡直糟糕透頂。
    “迫不得已，我不得不臨時尋找中友地下的西餐廳代替，最可怕的是我給記者們留下了沒有精心準備此次會面的印象�！盨ala自此后再也沒有去過星巴克。
    Helen和Sala如果再細心一點的話，就會發(fā)現(xiàn)更多驚人的變化。除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，她所熟悉的星巴克店已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點、汽水等等，幾乎所有的東西在最近幾個月都已經(jīng)變了樣。誘人的藍莓奶酪從東莞而來，杯中的牛奶變成了蒙牛的，而這些原本大都是進口的。事實上，對價格不敏感的她還沒有發(fā)現(xiàn)，她已經(jīng)為此多付了3元錢。
    星巴克也許還沒有發(fā)現(xiàn)自己苦心孤詣經(jīng)營的所謂“體驗”、“文化”等核心競爭力竟如此易于流失。
    飛速擴張惹禍
    舒爾茨認為分店數(shù)目在十年間由1000個大幅擴張至13000個是令“星巴克體驗”衰落的主因�！捌渌�人認為我們的品牌已被‘商品化’了……我們的顧客已無法再有熱情細細感受我們的咖啡了。”他建議，星巴克必須重新找回自己的根。然而，這顯然與集團矢志把分店數(shù)量進一步擴充至40000多個的目標出現(xiàn)巨大矛盾。
    星巴克北京安貞華聯(lián)店的普通員工也充滿憂慮：“以前的杯子是美國進口的，現(xiàn)在國產(chǎn)的質地沒那么堅硬，甚至有時候會擔心加熱水會變形；攪拌棒從木質的換成了塑料的，質量都不如從前了，盡管我能理解這種做法的理由，但我依舊不希望以損失消費者體驗為前提�！�
    每天在全世界開六家店的現(xiàn)狀讓星巴克的供應鏈捉襟見肘，在中國，星巴克迫不得已在供應鏈上實行了大換血，原有的進口采購模式最近幾個月幾乎全部換成了國內廠商，其質量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；為了進一步減緩擴張所帶來的成本壓力，星巴克同時在員工薪資方面實行了調整，其服務水準是否會因此而受到影響，也正在招來越來越多的質疑。
    很多顧客可能沒有注意到，星巴克中國在大量更換供應商降低成本、改革薪酬體系的同時，在4月28日實行了全面漲價。分析人士認為，提價對于星巴克這樣性質的公司是提高回報的好辦法，畢竟它的消費人群對于價格的敏感程度不高。但是降低成本的做法無疑有很大“風險”——如果咖啡的味道和店內服務水平也隨著成本一同下降的話。
    作為一家“出售氣質”、強調體驗和文化的國際強勢品牌，星巴克的這種內部變化正在使其掉進一個企圖滿足大眾消費群體的陷阱。越來越多的老顧客開始覺得星巴克已經(jīng)不是原來的星巴克了。
    舒爾茨在年初星巴克制定2008年戰(zhàn)略規(guī)劃時意識到了問題的嚴重性，他說：過去的十年里，為了達到從不到1000個門店到13000以上個門店需要的增長、發(fā)展和規(guī)模，我們不得不做出一系列的決定�；仡^看，這些決定導致星巴克體驗的注水淡化，或者像有人說的我們品牌的廉價化。
    的確，啟用自動咖啡機的時候，星巴克解決了服務速度和效率方面一個很大的問題。但同時忽視了一件事實：星巴克會失去很多之前伴隨手動機器的浪漫和現(xiàn)場感。得到鮮烤袋裝咖啡的時候，星巴克滿足了消費者對袋裝咖啡的需求，但用的是什么代價？香氣——可能是星巴克店里擁有的最強大的非語言信號。
    的確，為了獲取規(guī)模效應和從財務角度達到滿意的投入產(chǎn)出比，星巴克必須用流水作業(yè)完成店面設計。不過，后果之一是，店內不再有過去的靈氣，比起鄰里店的溫暖感覺更像一家廉價連鎖店。
    快樂文化遺失
    除了規(guī)模，一定還有一些什么讓星巴克不再是原來的星巴克。Sala對此的看法是服務。星巴克的伙伴們再也沒有精力照顧那么多客人了。之前，星巴克對伙伴的要求是記住顧客的名字和愛好，能夠不等顧客開口就知道他需要什么咖啡，甚至能夠記住顧客習慣打包帶回家的品類。
    這一切在目前都變得那么不可能。星巴克的伙伴們應接不暇地處理著定單，很難有機會和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯(lián)系的最有效出口，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨特的“生活方式”退化為一種商品。
    美國心理學家、企業(yè)組織管理顧問約瑟夫·米歇利博士在《星巴克體驗》一書中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實模擬等各種培訓方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。星巴克曾經(jīng)有一個老傳統(tǒng)，固定周期（每月或每周）閉店兩個小時培訓員工，但現(xiàn)在只有極少數(shù)的店堅持，甚至有很多店已經(jīng)不知道還有這個傳統(tǒng)。
    之前，所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受三個月的培訓。學習研磨制作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等快樂的團隊工作文化。而如今，這個傳統(tǒng)也不在了。
    華盛頓大學商學院公司治理和人力資源終身教授陳曉萍認為，星巴克致力于營造一個舒適的工作環(huán)境、讓合作伙伴快樂地工作的企業(yè)文化才是星巴克的核心競爭力，只要這樣的文化不變質，星巴克就不會變味。
    為了讓員工快樂地工作，星巴克把總部變成“星巴克支持中心”，把管理中心的職能定位在提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。而管理中心的總經(jīng)理工作中的很大一部分，則是去處理那些不太愉快的顧客投訴、員工意見來信等，以保持星巴克的品牌和名譽不受玷污。顧客寫給星巴克的E-mail，一般在24小時內都會得到答復。現(xiàn)如今，在15萬員工面前，這一切都變得力不從心。
    有時候，生意好是一回事，但成功卻是另外一回事。
    滿城盡是美人魚
    ——評星巴克品牌泛濫之危
    ——文：馬 超
    曾經(jīng)有一句經(jīng)典的廣告語——“美蘇兩國首腦里根和戈爾巴喬夫用派克鋼筆銷毀中程導彈條約——派克鋼筆”。就從那時起，派克金筆確定了全球辦公用品的霸主地位，也就在那時起，派克成為了所有金領人士的專用產(chǎn)品。但在80年代后期，新上臺的派克企業(yè)總裁為了挫敗強敵美國杰勞斯公司，并進一步搶占市場份額，將企業(yè)原有的高端生產(chǎn)線向幾元一支的低檔鋼筆產(chǎn)品延伸，此后短暫的幾年內，派克金筆相繼被數(shù)個高端品牌超越，品牌價值一落千丈……
    品牌就像美女，如果高貴而矜持，那么她將是貴婦；如果放浪而不羈，那么她將是潑婦。我們都知道，每一個著名的品牌都有其獨特的靈魂——消費定位。長期以來，星巴克都是以一種中產(chǎn)、休閑、享受生活的姿態(tài)出現(xiàn)在眾多消費者面前。人們坐在寬敞明亮的店內，欣賞著藍調的樂曲，品味著香濃的咖啡，撫摩著精致的飾品，透過大玻璃窗看著窗外的風景——星巴克出售的不是單純的咖啡，而是一種情調，那種屬于“小資”、“浪漫”、“高尚”的生活方式。這就是星巴克的消費定位——她不是普通的大眾，而是有一定社會地位、有較高的收入、有一定生活情調的人群。
    在過去，為了能夠長久鎖定目標顧客的忠誠，星巴克一直堅持高標準作業(yè)——精挑細選的咖啡原料被及時送到星巴克的咖啡炒制車間，在那里它們按照嚴格的標準接受高等技工的炒制和混合，隨后被裝進保鮮袋運往星巴克連鎖店；每一名店員必須仔細挑選，經(jīng)過流程化的培訓，保證每個店員都能成為一名咖啡專家；咖啡機要選用高檔半自動咖啡機，在18~23秒沖泡出一杯咖啡后，店員必須在10秒內將其送到顧客手上；為了維護核心的非語言符號——咖啡香氣，星巴克禁止在店內吸煙，甚至店員上班都不許噴涂香水…
    當年的星巴克正是憑借著嚴格的操守，專業(yè)的態(tài)度，標準化的流程，以及貫穿始終的消費定位保持著咖啡帝國的美譽。但是，在過去的十年，舒爾茨為了將1000家店向13000家店的目標拓展，卻背上沉重的包袱�？偨Y其失敗原因，我們可以歸結為以下兩點：
    一、自以為得終端即得天下，消費定位淪喪
    我們再回到派克金筆身上。舉個很簡單的例子，某跨國集團的總裁使用著上千美圓的派克金筆；而投遞郵包的郵遞員也使用著三、五美圓的派克金筆。試想，象征身份、地位的派克此時又象征什么呢？同理，寶馬汽車為了拓展市場能不能制作出形狀類似QQ，價格3萬左右的汽車呢？LV的女包能不能擺開地攤賣10元一個呢？
    的確，在零售界一直流傳著一句話——得終端者得天下。但是，細數(shù)起來，我們不難發(fā)現(xiàn)，這句話實際上只適用于大眾消費類店鋪。拿一家普通的SUPERMARKET而言，里面出售的多數(shù)商品均為大眾日常消費品。一大盒20多包的雀巢咖啡售價僅在50人民幣左右，而一杯口感上乘的星巴克咖啡價格就不低于這一大盒咖啡的價格。其主要原因就是因為兩者的定位不同，決定了其銷售場所與價格的差異。星巴克其獨特的中高端定位就決定了它不能像牛肉拉面一樣開的遍地都是。畢竟，星巴克咖啡不是5元一碗的拉面，以犧牲品牌地位為代價進行盲目擴張對品牌的危害巨大！
    二、快速擴張導致管理、企業(yè)文化、人員素質滯后
    擴張并不是錯誤，錯誤就在于星巴克選擇了快速擴張。畢竟，星巴克的消費定位超不過蘭博基尼跑車，其市場也未達到飽和。但是，對于星巴克這樣已經(jīng)成形的大品牌，其舉手投足都要非常謹慎。全球1000家店，假如一家店出現(xiàn)了大問題，其品牌形象就可能毀于一旦。
    個人以為，如果非要快速擴張，那么必須具備以下條件：①雄厚的資金實力；②穩(wěn)定的贏利模式；③大量高素質的中層管理人員；④標準化的運營管理法則；⑤扎實、過硬的人員培訓課程；⑥得到普遍認同的企業(yè)文化；⑦豐厚的薪金、福利。如果不具備這些條件，那么就只能選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打。一如案例所示，星巴克在進行快速擴張后，其成本、店面形象、管理細節(jié)、企業(yè)文化、人員素質、薪金待遇等都不同的出現(xiàn)了斷檔、滯后問題，當年引以為豪的“體驗式營銷”蕩然無存，這也直接導致了擴張后的失敗。
    結語：當滿城盡是美人魚時，也就是星巴克咖啡帝國衰敗的終點。如果不能信守品牌的靈魂，如果不能把控擴張中的節(jié)奏與細節(jié)，那么為人奉行一時的“星巴克式體驗營銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。  


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